接下来的这段日子里，黎叔就端起架势，要把他毕生所学，倾囊相授。
晚上麻将都不打了，就在他家楼下的一个茶馆里，找个安静的靠窗的位置，沏一壶清茶，香烟袅袅中，他讲得精神，我听得带劲，每次都要聊到很晚。
他首先给我定了目标或者他的期望：“做强”而不是“做大”。黎叔觉得做大容易做强难，说什么“胆子有多大，就可以做多大”——我不信，这不是“人有多大胆，地有多大产”吗？于是我问：“我的胆子就大！你说我怎么能做大？”
“十万块钱你能不能拿出来？借也好凑也好，应该不是个难事吧？”得到我肯定的答复后黎叔继续说，“然后你就用这十万块钱去‘砸’。做两件事：一是去找一个项目，比如拿块地……”
“十万就能买地啊？”我完全不敢相信。
“不是付钱买，是去活动关系，让你有拿地的这个资格。”看我还是不懂，黎叔想了想，解释说，“就相当于你和政府签了合同，这块地给你——但你还没有付款——然后你就可以向银行申请贷款……”
“这也行？”这下我是真傻了。
“前些年都是这样操作的啊！当然你也还要花钱砸银行。然后你就可以用贷款把土地款给结了，而且土地款这个钱你都还可以只缴一部分。接着就招施工单位进场，一样不需要你付钱，他们自己垫资；如果你项目大利润高，还可以先收他们的保证金。工程进展到一定地步就可以预售了，你又用这预售的房款支付给施工单位，让他们继续建，直到完工……项目完工，你就赚钱了呀。然后你不断的复制这种模式，用更多的本钱赚更多的钱……是不是你想做多大就做多大？”
我差点就跳起来了：“哪有这么简单？！”
“就是这么简单啊！这些不是我凭空编的哟，我们周围是有活生生的例子的。”黎叔很肯定的说，直直的望着我，直到我冷静下来。才继续笑着问我：“做大的路给你指出来了，你走不走？”
我摇了摇头。
“为什么呢？”黎叔饶有兴趣的样子，“不相信我说的办法呢？还是……”
“我大概明白你说的了，这就是所谓的‘空手套白狼’，是吧？”我想了想，“但这样做风险也太大了！一环扣一环，中间随便哪里出点问题就完蛋啦？”
“所以说你的胆子还不够大嘛！”黎叔笑了，“做大事的人，最重要的是胆子要大，这是基本条件。没那个胆子，给你的钱你都不敢拿！”
黎叔品了口茶，“所以，我对你没什么‘做大做强’的希望。做强就行了，做强的本事有了，以后你想做大你就去做大，想过点小日子就过点小日子。但是如果你没有做强的本事，却硬是要把摊子铺得大，那很可能就不是好事是祸事了。”
那怎么做强呢？
黎叔认为，就得从管理上下功夫，他总结了八字方针：计划、安排、检查、处理。
第一点就是计划，这是黎叔特别强调的一点。
“现在你去看，凡是我带出来的人，都有一个显著的特点：他们做事情有计划。而且是要写下来，哪怕半张纸，有时候甚至就写在烟纸壳后面，格式不重要，但计划一定要有。
“开始的时候，他们也抵触，说什么‘计划不如变化快’，计划制定了也没用。其实他们有一个误区，觉得一个计划，要原原本本的照着执行了才有用。其实不是，计划应该是用来调整的。
“我们国家的计划经济，问题不出在计划上，出在‘僵化’上，你看我们都说‘僵化’的计划经济怎么怎么的，定了计划就一定要完成不能调整，最后搞成数据造假……
“我们企业管理就不能这么干。其实计划是无所不在的，只是人们没有有意识的合理的利用它。比如装修房屋，设计图纸，签订合同，都是计划呀，是不是？我们那时候装房子，就没有图纸，想到哪里装到哪里，那问题是一堆一堆的。有了计划，也不能保证一直没有调整，但有计划的调整绝对比没计划的调整好得多……
“有了计划，就要安排。安排有两个要点：第一是找对人，让合适的人做合适的事，所谓知人善用，说的就是这个事；第二就是要落实，这件事谁去做怎么做谁负责，必须说得清清楚楚的。
“切记切记不能走形式。典型的就是开会，花了两个小时叽哩哇啦说了一堆东西，好像什么都说了，实际上啥都没定下来。所以，除非万不得已，我都不开会。直接找到某个人，把事情交代清楚就行了。
“一件事情不要两个人三个人一堆人去做，把领头的也就是责任人要拎出来，其他人都必须听他的。有功劳，就是他一个人的，什么‘功劳是大家的’，那是扯蛋，他自己再去分这个功劳都行，我不插手；有责任，那么也是他承担，不要给我讲什么张三李四不配合，事情没做成，就是你的责任。
“接下来就是检查。这是管理者最容易忘掉的一个环节。任务安排下去了，就不管了，等着下面的人顺顺当当的把事情做完？想得倒美！有人给我讲什么新名词‘执行力’，说这是员工执行力不够，我觉得都是瞎扯。
“是，他是执行力不够，你怎么办？！我下面的中层干部和我谈事情，都知道说‘这是我的问题’，我们不允许往下面工人身上推责任的。你是管理人员啊！工人啥都能干要你这个管理人员干什么？你就当个传声筒？
“所以，我是这样，我要求下面的人也这样：任务安排之后，一定要经常性的检查。不是事情做完了才检查，中途你就要去检查，看看进展怎么样，遇到了什么问题，及时的处理。要把问题消灭在萌芽状态，绝对不能拖！小问题一拖就能拖成大问题。这些小问题就要靠管理人员通过检查来发现。不要等下面的人给你汇报。等到下面的人给你汇报的时候，基本上就是没办法收场的时候了。
“最后一点是处理。发现了问题要解决，这个不是我说的处理。我说的处理，是奖励惩罚。最好是只有奖励没有惩罚，因为惩罚实施起来，是伤筋动骨有损士气的，但是你不得不做。
“奖罚的关键是让人服和痛。让人服，就是说，你这个奖励处罚能让人心服口服。比如奖励，要大家都觉得他该被奖励；那么处罚，也应该是大家都觉得他应该受处罚。他自己依理伏法更好，不服处罚的那就请走人。这个时候，面子一定要拉得下来。屡教不改的就算了，直接请他走人。人啊！有些东西是改不过来的……”
……
黎叔结合他这些年的管理工作经验，娓娓道来。听得我口干舌燥热血沸腾，就盼着黎叔的房子赶紧接过来，好让我大展身手，开创一代伟业！
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